3E薪资设计与薪酬管理技巧

3E薪资设计与薪酬管理技巧 课时2天 课程特色 课程背景 薪酬是企业员工最为关注的核心问题，薪酬体系的公允科学对人才的选用育留和业绩有着干脆的影响。面对市场竞争环境，科学合理和肯定激励性的薪酬体系的完善颇为重要。好的薪酬体系要实现三种均衡性和两个激励性，而国内企业大多缺乏科学的薪酬体系设计，缺乏对内的公允性，对外的清楚有效的市场定位和外部均衡的设定，对个体均衡性的设定也有待提高，缺乏与实力模型和业绩的充分挂钩。因此，建立一套规范、公允、激励效果好的薪资体系，是国内企业迫切解决的难题。 张守春老师总结提出的“3E薪资设计”的理念和方法，是以联合利华、郎讯等世界500强企业的薪酬制度为蓝本，结好询问公司的规范作法，适应大企业和中小企业的详细实践要求，而提炼形成的经典课程，具有敏捷性、科学性和简洁有效与好用。是最具实战意义、操作性和好用性的品牌课程，在国内风行已久。张老师依据在联合利华、朗讯等知名制企业工作和专业询问阅历，整合现代最先进、规范的薪资设计技术与管理理念，在国内首倡“3E薪资设计”。 课程结合生动精彩案例和趣味横生的演练（计算机操作演练占课程三分之一时间，在老师带动下逐步设计一个现实一家公司的薪资结构），使学员在轻松开心、互动热情的气氛中驾驭3E理论和全套薪资设计技术。课程特点是由学员自带企业的岗位（15个左右）的薪资数据，基于张老师供应的薪酬设计软件，当场设计出本企业薪酬等级体系和制度，学员回去稍加调整丰富，即可作为企业新的薪酬体系，满足企业的实际须要，课堂学员满足率极高。许多学员在接受培训后依照课程所学重新设计本公司薪资，得到所在公司领导的高度认可。 课程收益 1、全面驾驭薪资、奖金体系设计的规范方法 2、驾驭3E薪资体系设计的思路与操作步骤 3、科学进行岗位测评和进行薪资级别（含级差级幅度重叠度等）的现场设计 4、课程第一天供应学员“3E薪酬设计软件”进行练习，须要自带电脑，自带15个岗位的薪资数据，并供应测评要素两套、市场数据，现场将指导学员设计出符合企业自身实际状况的新的薪酬体系 5、系统驾驭薪酬设定、奖金、调薪等薪酬管理方法 课程大纲 第一部分 付薪哲学 薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性 什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工 薪酬工资和福利的本质区分是什么，设计目的有什么不同 薪酬体系设计的最大着力点是什么，公允还是激励公允分哪三种公允，激励分哪两种激励。 企业文化和战略对薪酬福利设计的影响 其次部分3E薪资设计理念 三种公允性对企业薪酬的戏剧化影响 什么是3E（薪酬的三种均衡），3E薪酬体系设计的思路是什么 如何理解外部竞争性，常见的误会和错误 公司的薪资水平在市场上的定位该如何科学确定，并且如何设定到这肯定位 衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题 第三部分 岗位测评内部均衡性 如何实现内部均衡，四种衡量岗位价值方法 内部均衡的世界知名的公式是什么 选择岗位测评要素的三个原则是什么 测评前，选择关键岗位的三个原则是什么 点值法（point-factor）岗位测评要素举例 供应常见的30个岗位测评要素 岗位测评的六个步骤是什么 如何用回来拟合的操作来校验岗位测评的结果是否精确 如何运用测评的数据结果，如何将岗位分级，什么是职级图（GradingMatrix） 岗位测评及职级图设计演练（半个小时，运用“张守春薪酬设计软件”进行岗位测评） 岗位测评该怎么组织才最合理，由谁来测，测评小组该如何构成，包括什么成员，常见错误 岗位测评留意事项和常见问题 职级图在聘请、晋升核定工资中的用途 第四部分 企业薪酬体系设计 a．工资级别设计 （用计算机演练一个小时，建议携带企业自身的实际工资数据，现场送给学员一个分十七步的张守春薪酬设计软件，指导学员按步骤设计出符合企业实际的新的薪酬体系） 一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定 两级工资的级差的计算公式是什么 依据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义 两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么 利用“张守春薪酬设计软件”，运用本企业事先须要打算出的20－30个岗位，涉及本公司的各个部门和中学低各层级，以及这些岗位目前的工资，以及市场价格，指导学员利用本企业这些数据，运用软件，设计出企业的各级别工资标准和市场曲线等等，包括级差、级幅度、重叠度等概念和计算设定。最终得到一个本企业可用的薪酬标准和制度体系。并且比较现有人员工资与新体系的差异，找出其中须要调整的个体。 薪酬结构的构成的讲解，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误 “薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路，与“3E”理念的差异和优势和共性各是什么 薪酬体系常见错误割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系 企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资格挂钩，该如何对它进行改造 岗位工资简洁干脆地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），而忽视外部均衡，该如何该改造 假的对岗付薪，实际是对资格付薪，该如何辨别和改正 职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的协作关系 如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义 b．市场薪资调查 如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定 影响和确定一个岗位市场薪资价格凹凸的四个因素 如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念 如何把企业的薪资水平与市场曲线相比，并且画出企业薪资曲线与市场各分位曲线 领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑运用领先、滞后政策 如何理解和解决新老员工工资的冲突冲突 如何定期依据市场水平更新薪资曲线 第五部分 薪资管理 a．定薪 如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪 聘请时“薪资谈判”（侃价）的三招 如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水 如何为调动的人员定薪 如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突 解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法 解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法 b．调薪 如何变更自己在调薪管理中被迫运用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面 薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪） 假如老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答如何利用CR来标识薪资水平。 如何运用CR来进行年度调薪 给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办不同的人各调多少薪，如何量化 如何依据企业总的薪资调幅和个人业绩，设计调薪矩阵，指导各部门和人员的调薪 如何从制度上避开部门经理为了争取调薪而舍命给下属打高分，或者把自己喜爱的下属打高