360度反馈应用中应避免的错误

360度反馈应用中应避开的错误 案例 甲公司是一家以制造业为主的中型企业，王明是该公司的人力资源部主管。他在某网站上看到有关绩效管理的文章，其中提到了当前流行的360度反馈理念，对此产生极大的爱好。于是，他收集各方面信息，了解到实施360度反馈可能会给企业带来好处。为此，他向公司的高级主管、经理举荐这种绩效管理方式，希望借助这种反馈方式改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。公司上层在听取了他的陈述后，初步同意了他的建议，并组织成立了一个以人力资源部为主的360度绩效反馈安排工作小组，委任王明为该工作小组的主管，着手360度反馈方案的设计和实施安排。但随着安排的深化，他们发觉很多问题，安排难以实施，最终不得不宣布终止安排。经过总结，发觉在设计和实施安排的过程中出现了很多错误。 近年来，360度反馈作为一种新型的绩效评估和职业发展评估工具，越来越多地被西方企业或组织运用于人力资源管理之中，国内一些企业或组织也纷纷试行和仿效这种工具。但是，实施360度反馈体系的过程中潜藏着很多的问题，只有充分相识到360度反馈潜藏的问题，才能胜利地应用这种体系，才会给企业或组织带来巨大的变更。反之，正如甲公司一样，假如没有充分相识到360度反馈所潜藏的问题，就会犯下一些不行避开的错误，最终导致安排的失败，甚至可能将企业或组织推向危急的边缘。那么，我们在运用360度反馈时会出现哪些错误呢 1．缺乏明确目标 案例中提到甲公司之所以采纳360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新理念，是最新的管理潮流，可为公司提出详细存在的绩效管理问题，以改善目前绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。甲公司带着这些期望，在没有考虑到360度反馈体系是否符合公司的组织文化，是否符合公司的战略需求的状况下采纳360度反馈，最终导致安排的失败。其中，失败的一个主要缘由就是甲公司没有确定明确的目标。他们希望借助360度反馈的实施来改善绩效管理问题，管理员工等等。这些目标不明确，只是提出总体的方向，没有细化目标，也就是没有详细明确目标。 虽然360度反馈可能会起到确定的作用，但设计和实施这种方法要符合详细商业和战略的须要。例如，依据股东的看法反馈，经理人员可能须要提高关键的胜任实力。或者，人们可能出于某种“真空”状态，而须要开通反馈渠道，以便他们能更好地为客户供应服务。或者，原来的薪金和奖金体系可能过时了，而360度反馈能够供应一种实际或象征性转变的方法。 不管是什么需求，关于组织为什么采纳360度反馈体系，都必需与员工有个清晰、易于理解的相识。这种体系应当为一个详细目标例如管理发展，胜利的绩效管理安排，培训或职业生涯发展而设计。不能用于满意常常发生冲突的人力资源系统的需求。仅因为其他组织采纳了360度反馈体系，或是自我认为喜爱试一试360度反馈而给自己开绿灯，采纳360度反馈体系，这都是特别无趣的想法，会给组织造成巨大的损失。 2．未做预料工作 当组织进行任何重要的变革时，过快、过于热切地进行变革都会带来极大的风险，这须要在实施变革前充分预料到变革带来的风险。换句话说，变革前须要做充分的预料工作，这样不仅保证变革的胜利，还能降低变革所带来的风险。而甲公司在未做预料工作的状况下，就在全公司上下实施360度反馈系统，最终导致安排失败，那也是在预料之中的事情。假如未能刚好处理好失败引发的工作，那可能会酿成惨重的后果。 原委如何进行预料呢首先，在组织中选取一些管理人员试行360度反馈，这样才能推断出这种体系的有效性和潜在影响。然后，让其他人参加安排、实施和评价，以便对试验性方案进行修改，并探讨一些方法将360度反馈系统与人力资源系统进行整合。例如，让员工负责规划绩效发展安排，并把这些安排作为组织绩效方案和评价体系的组成部分，建立检测点，以评估过程和收集信息，从而支持360度反馈过程的可行性和有效性。只有充分做好360度反馈的预料工作，发觉其潜在的影响，检验其可行性、有效性之后，才能全面推行这种体系。 3．缺乏主要人员的参加 甲公司在设计和实施360度反馈的过程中存在的另一个问题就是没有让公司的主要人员参加进来。公司以人力资源部的人员为主组成工作小组，负责360度反馈设计和实施，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参加。从而造成考核内容的不相宜，缺乏合理性，实施过程受到确定阻碍等状况的出现。有些组织在实施360度反馈的过程中之所以会存在着严峻的干扰，就是因为缺乏主要人员的参加。在设计和运用360度反馈体系的过程中，主要人员如主要股东的参加是特别重要的。因为他们须要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参加决策和供应建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持看法，要么持反对看法。另外，他们知道反馈信息既能提高他们的名誉，又能损害他们的名誉。因此这种体系担当的责任和共享的信息越多，主要人员参加的重要性就越大。 首先，确认主要人员如股东，让他们参加，并与之保持联系。主要人员可以是接受360度反馈的高层管理者、中层监督员或管理者，也可以是供应反馈的潜在群体如员工、同事、团队成员和顾客。全部成员都应当知道要测量的目标特征，收集、概括反馈的方式和怎样将反馈与现有的发展或评估系统整合起来。让这些人参加来确保得到大家的支持和公允、客观、主动的反馈。一种特别有效的方式就是让参加者选择探讨工具，或者提出测试目标实力特征的详细方案。 实施360度反馈能得到高层管理层真正的托付和参加而非一般的保证是很重要的。因为管理托付最强有力地说明他们情愿接受和参加反馈。由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接收反馈，并做出主动的变革就能够形成一种主动的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺当推广与实施。 4．沟通不足 充分地沟通对于360度反馈来说是特别重要的。假定一些反馈信息可能具有威逼性，那对这些反馈信息进行清晰的沟通将特别重要。要想避开潜在的误会和对感情的损害，也必需对共同关切的话题进行清晰的沟通，有一点细微环节没有提到都可能造成不良后果。而甲公司没有赐予员工充分的沟通机会，由于沟通不足而出现怨言的状况也就不足为奇了。 沟通、沟通、再沟通要确认主要人员和有爱好的参加者在实施360度反馈体系之前进行充分的沟通，同时，了解主要决策的合理性。通常，过程中会出现一些争辩和不期望的问题，但这有助于人们做出决策之前对以上的探讨达成一样看法。 协调与管理对于胜利应用360度反馈来说是确定关键的。弄清如何安排、实施探讨工具和如何将信息反馈给大家做出明确的决策和清晰的沟通是特别重要的。 对一些重要的问题，譬如，如何保密，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必需进行沟通、再沟通。同样，对那些较不重要的问题进行沟通也很重要，如书面反馈应当详细地写还是概括地写，应当采纳哪种方式设计一种书面沟通方案来总结，管理和评估整个反馈过程则是一种很好的方式，但这个方案应当与全部参加者共享。 5．泄密 甲公司在实施3