组织设计与流程重组

组织设计与流程重组组织设计与流程重组 22年6月25日 组织设计 22年6月25日 实际案例 实际案例 n 测试 5 分钟内请大家做好测试作业。 22年6月25日 组织的作用组织的作用 人员 组织 绩效 22年6月25日 一、组织的根底概念一、组织的根底概念 一一 什么是组织职能什么是组织职能 围绕方案所制定的目标、所规定的围绕方案所制定的目标、所规定的 任务，进行组织结构和职务的设计，进行任务，进行组织结构和职务的设计，进行 人员的选配，以保证组织目标、方案的实人员的选配，以保证组织目标、方案的实 施。施。 方案是由人制定的，方案的实施也方案是由人制定的，方案的实施也 是由人去安排和进行的，为了使人们能够是由人去安排和进行的，为了使人们能够 为实现目标而有效的工作，就必须设计和为实现目标而有效的工作，就必须设计和 维持一种权责机构，这就是组织职能的目维持一种权责机构，这就是组织职能的目 的。的。 明确组织要完成的任务是什明确组织要完成的任务是什 么；谁去完成这些任务么；谁去完成这些任务 ; 这些任务怎么分类组合；谁向这些任务怎么分类组合；谁向 谁报告；谁报告； . 22年6月25日 二二 组织设计的根本概念组织设计的根本概念 1 1 、组织结构、组织结构 就是组织的框架体系就是组织的框架体系 , , 主要用以下三方主要用以下三方 面表征面表征 复杂性复杂性 组织分化的程度组织分化的程度 分工、分布、层分工、分布、层 次次 .. 正规化正规化 依靠规那么和程序引导员工行为的依靠规那么和程序引导员工行为的 程度程度 〔规章、条例、手册〔规章、条例、手册 .. 集权化集权化 决策制定权力的分布程度决策制定权力的分布程度 分权型、集权型分权型、集权型 22年6月25日 2 2 、组织设计、组织设计 管理人员对组织的结构进行设立或变管理人员对组织的结构进行设立或变 革的工作。革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配组织结构的三个方面的特征结合匹配 , , 可以创造出各式各样的组织设计。可以创造出各式各样的组织设计。 22年6月25日 3 3 、组织设计的根本原那么、组织设计的根本原那么 I 组织设计的五条经典原那么组织设计的五条经典原那么 I1 1 劳动分工原那么劳动分工原那么 I 一个人并不能完成全部的工作一个人并不能完成全部的工作 , , 而是将而是将 工作划分为假设干步骤工作划分为假设干步骤 , , 由一个人单独完成其由一个人单独完成其 中某一个步骤。中某一个步骤。 I传统观点认为传统观点认为 劳动分工是增加生产率的不劳动分工是增加生产率的不 尽源泉。尽源泉。 I现代观点认为现代观点认为 劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。 劳动分工程度劳动分工程度 劳劳 动动 生生 产产 率率 劳动分工在专业化没有得到普遍劳动分工在专业化没有得到普遍 推广的情况下，应用它通常总能产生推广的情况下，应用它通常总能产生 更高的生产率。但在某一点上，由劳更高的生产率。但在某一点上，由劳 动分工产生的人员的非经济性动分工产生的人员的非经济性 厌倦厌倦 、疲劳、压力、低生产率、劣质品、、疲劳、压力、低生产率、劣质品、 矿工、高离职流动率等）表现出来，矿工、高离职流动率等）表现出来， 会超过专业化的经济优势。会超过专业化的经济优势。 22年6月25日 2 统一指挥原那么统一指挥原那么 传统的观点传统的观点 每个下属应当而且只能向一个每个下属应当而且只能向一个 上级主管直接负责上级主管直接负责 , 没有人应该向两个没有人应该向两个 或者更多的上司汇报工作。或者更多的上司汇报工作。 现代的观点现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原在大多数情况下，统一指挥原 那么是合理的。但有些情况，统一指挥那么是合理的。但有些情况，统一指挥 会造成不适应性，阻碍组织的绩效。会造成不适应性，阻碍组织的绩效。 22年6月25日 3 关于职权与职责关于职权与职责 几个概念几个概念 职权职权 管理职位所固有的发布命令和希望得到管理职位所固有的发布命令和希望得到 命令执行的这样一种权力。命令执行的这样一种权力。 职责职责 与管理职权相对应的应承担的责任，授与管理职权相对应的应承担的责任，授 权不授责，就会给滥用职权创造时机，没有权不授责，就会给滥用职权创造时机，没有 人应当对他不拥有权力的事负责。人应当对他不拥有权力的事负责。 直线职权直线职权 给予一位管理者指挥其下属工作的给予一位管理者指挥其下属工作的 权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导 下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿 组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形 成指挥链。 成指挥链。 P.232 参谋职权参谋职权 支持、协助直线管理者支持、协助直线管理者 , 为他们提为他们提 供建议，减轻他们的信息负担。供建议，减轻他们的信息负担。 助理助理 , 辅助辅助 部门管理人员 部门管理人员 22年6月25日 N关于职权与职责的观点关于职权与职责的观点 N传统的观点传统的观点 N 职权是把组织紧密结合起来的粘合职权是把组织紧密结合起来的粘合 剂剂 ; 强调权责对等；管理者只能下授执行职强调权责对等；管理者只能下授执行职 责责 , 但最终的责任永远不能下授；要对直线但最终的责任永远不能下授；要对直线 职权与参谋职权进行区分。职权与参谋职权进行区分。 N现代观点现代观点 N 古典学者迷信职权，但现代观点认为古典学者迷信职权，但现代观点认为 职权只是这样一种权力职权只是这样一种权力 , 一种基于掌握职权一种基于掌握职权 的人在组织中所属职位的合法的权力，是与的人在组织中所属职位的合法的权力，是与 职务相伴随的。职务相伴随的。 N 而权力〔而权力〔 Power 是指一个人影响是指一个人影响 决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一 局部、一个要素。局部、一个要素。 22年6月25日 职权与权力对照职权与权力对照 B. 权力权力 人事人事 财 务财 务 会计会计 营销营销 权力核心权力核心 生产生产 研究开发研究开发 职职 权权 层层 次次 研究开发研究开发 人事人事 首席执行官首席执行官 财务财务营销营销会计会计生产生产 A.A. 职权职权 22年6月25日 一个人如何获得权力一个人如何获得权力 1 强制权力强制权力 依赖于惧怕依赖于惧怕 如降职、解雇、不喜欢的工作 如降职、解雇、不喜欢的工作 2 奖赏权力奖赏权力 与强制权力相反与强制权力相反 如奖赏、晋升、有趣的工作如奖赏、晋升、有趣的工作 3 合法权力合法权力 职权职权 4 专家权力专家权力 专长、特殊技能或知识专长、特殊技能或知识 5 感召权力感召权力 拥有独特智谋或个人特质拥有独特智谋或个人特质 22年6月25日 〔〔 4 〕关于管理跨度〕关于